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Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I 06/201608Prozess-Know-howWas gibt’s Neues? What’s new?

KÖNIGSWIESER & NETWORKWas verstehen wir eigentlichunter Prozess-Know-how?Schon der Begriff Prozess hat ja – je nachKontext – ganz unterschiedliche Bedeutungen. Im juristischen Bereich geht es umGerichtsverhandlungen bzw. -prozesse. InWirtschaftsunternehmen denkt man sofort an Geschäftsprozesse undderen Optimierung. Wir meinen im weitesten Sinn alle Formen vonKommunikationsprozessen. Dazu gehören unter anderem Entscheidungsprozesse, Innovationsentwicklungs- und Veränderungsprozesse, Prozesse der Zusammenarbeit und Organisations- bzw. gruppendynamische Prozesse usw. Es handelt sich dabei darum, WIE Inhalte– also das WAS – bearbeitet werden. Wie gehen wir auf Kunden ein?Wie kreieren wir neue Ideen? Wie erarbeiten wir eine neue Marktstrategie? Wie verbessern wir unsere (Geschäfts-)Prozesse?What do we really meanby process know-how?The term process already has quite different meanings depending on the context. Inthe legal sector it is used to denote courtcases and/or court processes. In business,it immediately raises thoughts of business processes and their optimization. We, in turn, use it in the broadest sense to refer to all formsof communication processes. These include, among others, decisionprocesses, innovation, development and change processes, cooperation processes, organizational and/or group dynamics processes, etc.For us, it is about HOW things – in other words the WHAT – are handled. How do we approach and respond to our customers? How do wecreate new ideas? How do we plan and develop a new market strategy? How do we improve our (business) processes.

KÖNIGSWIESER & NETWORKWir schauen nicht auf das fertiggestellte Auto,sondern auf den Prozess, WIE es entworfen, gefertigt wird. Wir fokussieren nicht das Endergebnis eines Post-Merger Prozesses, sondern denProzess der Synergie, der Integration. Wir beschreiben nicht die Teamfähigkeit einer Gruppe,sondern den Prozess des Zusammenwachsens.Der Prozess – das WIE – bestimmt die Qualitätdes „fertigen“ Produkts bzw. Zustands. Er stelltWeichen, beeinflusst die Beziehung dazu. Prozesse sind einerseits etwas Fließendes, Dynamisches, Flüchtiges, haben aber gewichtige Auswirkungen auf das Ziel.Von Kunden hören wir oft, dass die Art undWeise, in der Informationen übermittelt, Dialoge geführt, Konflikte gelöst, Produkte erneuert,Innovationen kreiert oder Change-Vorgängegestaltet werden, als Geheimwaffe bzw. Geheimwissen bezeichnet wird. Das hat unsererMeinung nach auch eine gewisse Berechtigung,da man die entsprechenden Vorgehensweisenund Techniken normalerweise nirgendwo lernenkann, obwohl dieses Prozesswissen oft darüberentscheidet, ob ein Vorhaben ge- oder misslingt.Diese spezifischen Praktiken lösen oft Wirkungen und Effekte aus, wie dies beim gekonntgezielten Umwerfen von Dominosteinen der Fallist.Methoden vermögen dabei eine gewisse Orientierung zu geben, können aber letztendlich dieNuancen, das „Feeling“, nicht darstellen. Auchwenn die gleiche Methode eingesetzt wird, dasErgebnis trägt immer die Handschrift dessen,der handelt, weil sie untrennbar mit der Haltungverknüpft ist.Da Prozess-Know-how essenziell ist, ist es auchkein Zufall, dass allerorts verschiedenste „neueKonzepte“ aus dem Boden schießen, die denKern dieses oft latenten Wissens in neuen Verpackungen als Innovationsmodelle präsentieren.Ich denke z. B. an Methoden, die an systemischeKonzepte andocken, wie etwa „Design Thin-We don’t look at the finished automobile, butrather at the design and manufacturing process.We don’t focus on the end result of a post-merger process, but at the synergy and integrationprocess. We don’t describe the ability of a groupto work as a team, but rather the process ofcoming and growing together. The process – theHOW – determines the quality of the “finished”product or state of affairs. It sets the switchesand influences the corresponding relationship.Processes flow and are something dynamic andfleeting, but they also have a strong impact onthe goal.We often hear from our clients that the mannerin which information is transmitted, dialog isconducted, conflicts are resolved, products aremodernized, innovations are created or changeprocesses are designed is seen or characterized as a secret weapon or secret knowledge.There is, in our opinion, some justification tothis notion, since you can’t normally learn thecorresponding approaches and techniques anywhere, even though such process knowledge isoften the deciding factor in whether an endeavorsucceeds or fails. These specific practices oftentrigger impacts and effects, just like skillfullyplaced dominoes do when knocked down.While methods can to a certain extent provideorientation, they can never ultimately representor depict the nuances, the “feeling”. Even if thesame methods are applied, the result will always bear the thumbprint of those who initiatethem, because they are intrinsically linked withtheir attitudes and the way they behave.Since process know-how is vital, it is also no coincidence that different “new concepts” continually spring up all over the place, each presentingthe essence of this often latent knowledge innew packaging as new innovative models.I am thinking here, for example of methods thatdock on to systemic concepts, like, for instance“Design Thinking”, which is extolled as new

KÖNIGSWIESER & NETWORKking“, das als neuer, ressourcenorientierter Ansatz zur Generierung von Ideen gepriesen wird,oder an „SCRUM“, das hilft, in komplexen undsich schnell verändernden Situationen nützlicheProdukte, Projektergebnisse oder IT-Lösungenzu entwickeln.Es geht im Kern darum, dass in den Designentwurfprozessen ein kreativer, konstruktiver Umgang mit Nichtwissen gefunden wird – so wiedas eben Designer als „Experten des Nichtwissens“ machen. Dabei wird in kognitiven Prozessen Erfahrungswissen mit kommunikativen undsozialen Prozessen des Entwerfens verbundenund somit die Fähigkeit, in Gruppen auf Ideenanderer aufzubauen und auf diese Weise neueFormen des Wissens zu generieren, erworben.In unserer Beratungspraxis haben wir uns seitnunmehr schon Jahrzehnten mit diesem latenten, „flüchtigen“ Wissen auseinandergesetztbzw. die Gestaltung von Kommunikationsdesigns z. B. für Change-Prozesse, Veranstal-tungen etc. als eine der Kernkompetenzenbezüglich Veränderungsprojekten entwickeltund publiziert (siehe Literatur*). Unsere Ausbildungsangebote ermöglichen es, sich das Knowhow von Prozessgestaltung auf der Ebene derBeziehungsdynamik, der Teamdynamik und derOrganisationsdynamik anzueignen. In diesemJournal wollen wir Ihnen näherbringen, worumes sich bei „Prozess-Know-how“ handelt, undhoffen, dass die Lektüre inspirierend ist.approach to generating ideas, or of “SCRUM”,which helps to develop useful products, projectresults or IT solutions in complex and rapidlychanging situations.In essence, it is always about finding a creative,constructive way of dealing with ignorance –lack of knowledge – in the design concept processes, just like designers – as “experts in ignorance” – do. In doing so, practical knowledgeand know-how are linked in cognitive processeswith communicative and social processes of deUlrich Königswieser signing, thus equipping people with the abilityto build in groups on the ideas of others and, inthis way, generate new forms of knowledge.*Königswieser, Roswita u. Exner, Alexander: Systemische In our own consulting practice, we have beenIntervention. Architekturen und Designs für Berater undworking for decades on this latent, “evasive”Veränderungsmanager. Schäffer-Poeschel, Stuttgart,knowledge and have developed the creation of9. Auflage 2013.communication designs, e.g. for change proKönigswieser, Roswita u. Hillebrand, Martin: Einführungcesses, events, etc., into one of the core comin die systemische Organisationsberatung. Carl-Auer,petences in change projects. We have also pubHeidelberg, 8. Auflage 2015.lished a number of books on this subject (see Literature*). Our training courses and seminarsprovide participants with the opportunity to acquire process design know-how on the relationship dynamics, team dynamics and organizational dynamics levels. In this issue of our Journal,we have endeavored to show you what “processknow-how” is all about and hope that you willfind it to be an inspiring read. Ulrich Königswieser*Königswieser, Roswita u. Exner, Alexander: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Beraterund Veränderungsmanager. (Systemic Intervention.Architectures and Designs for Consultants and ChangeManagers; in German). Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 9thedition 2013.Königswieser, Roswita u. Hillebrand, Martin: Einführungin die systemische Organisationsberatung. (Introductionto Systemic Consultancy; in German). Carl-Auer, Heidelberg. 8th edition 2015.

KÖNIGSWIESER & NETWORK Aus akademischer SichtFrom an AcademicPerspectiveUniv.-Prof. Dr. Peter Heintel im Gespräch mit Roswita KönigswieserA dialog between Univ.-Prof. Dr. Peter Heinteland Roswita KönigswieserRoswita Königswieser (K): Was assoziierst duzu Prozess-Know-how?Peter Heintel (H): Ja, das ist ein vernachlässigtes Thema. Es wird nicht wahrgenommen, dassdie Art und Weise, wie man Inhalte behandelt,das Ergebnis beeinflusst – die Form, in der manProzesse aufsetzt, steuert das, was rauskommt.Prozesse öffnen Möglichkeiten, wenn die Mitarbeitenden bereit sind, sich auf Unsicherheiteinzulassen.K: Und die historische Perspektive?H: Die Inhalte wurden und werden immer durchdie Hierarchie gefiltert. Man lebte in dem Glauben, dass die Kompetenz mit der Hierarchieebene steigt. Das hierarchische Modell kaman seine Grenzen, weil die Welt zu komplexgeworden ist. Jetzt braucht es andere Formatezur Bearbeitung von Inhalten, um der Situationgerecht zu werden.Roswita Königswieser (K): What do you associate with the topic of systemic process knowhow?Peter Heintel (H): Yes, it’s a neglected topic.People don’t realize that the way and mannerin which they handle a subject matter – thecontent – affects the outcome; the form givento such processes determines what comes out.Systemic processes open up opportunities ifthe members of the organization are willing toaccept uncertainty.K: And the historical perspective?H: The content was – and is – always filteredby the hierarchy. People lived in the belief thatcompetence grew the higher up the hierarchyyou went. The hierarchical model reached itslimits because the world became too complex.To cope with the situation, other formats wereneeded to deal with the content.

KÖNIGSWIESER & NETWORKZuerst versuchte man es mit Mathematisierung,Kennzahlen, Bürokratie, also Kontrollerhöhung.Dann wurden Stabsstellen – eine Art Spione –institutionalisiert. Auch die Matrixorganisationist ein Versuch, der Komplexität und den Widersprüchen gerecht zu werden. Das funktioniertaber nur, wenn die Fähigkeit vorhanden ist, Konflikte zu lösen.Erst das Projektmanagement brachte auch Widerspruchsmanagement mit sich, bei dem dieunterschiedlichen Logiken einer Organisation(z. B. Produktion, Forschung, Vertrieb etc.) verhandelt, prozessiert werden. Zu den Prozessenwechselseitiger Verständigung gehört auch dasSchnittstellenmanagement.Initially, people tried to do so using math, indicators, bureaucracy, i.e. by increasing the levelof control. Then they set up so-called staff units– basically just spy units. And the matrix organization is also an attempt to cope with the complexity and contradictions. But that only worksif the organization has the capacity to resolveconflicts.It was project management that ultimately alsoK: und die symbolischen – also immer auchbrought with it conflict management, whichdie emotionalen – Dimensionen, die man zurcould be used to negotiate and process theProzessgestaltung heranzieht.different logics, e.g. production, research, sales,H: Dass ein guter Prozess mit Fragen anfängt,etc., in an organization. Interface managementmachte schon Sokrates mit seinen Dialogen klar. is also one of the processes of mutual underEr sagt, dass das ein „gelungenes Leben“ bestanding.wirke. In der Aufklärung wurde dieser GedankeK: Das hierfür erforderliche Prozess-Know-how aufgegriffen. Die „Würde der Person“ ist VorK: But we never acquired the necessary knowbzw. das entsprechende Verhalten haben wiraussetzung für ein differenziertes Weltbild, fürhow of such processes or learned the appropriaaber nie gelernt!differenzierte Perspektiven. Das ist der Kern von te behavior!H: Nein, insbesondere bei Konflikten merkt man Bildungsprozessen.H: No, and that is particularly evident in conflictdas. Eigentlich reagieren Menschen in erstersituations. Our first reaction is usually either toLinie mit Flucht oder Kampf.K: Das verunsichert in vielen Fällen. Widerflee or to fight.sprüchliche Meinungen zu akzeptieren, keineK: Voraussetzung für einen neuen Modus ist es klaren Antworten zu finden, einen offenen AusK: But for a new mode to succeed, we have to beaber, zuhören, unterschiedliche Perspektivengang zu haben, autonom zu entscheiden – allable to listen to others, accept different viewsgelten zu lassen und mit den eigenen Unsicher- das ist oft überfordernd.and handle our own uncertainties.heiten umgehen zu können.H: Ja, zu Prozess-Know-how gehört Offenheit,H: Precisely. Asking questions sets processes inH: Genau. Fragen setzt Prozesse in Gang! Esdie Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, denmotion! Systemic process architectures are allKontext miteinzubeziehen, auf die Metaebenegeht dabei um eine Haltung und um Erfahrunabout attitudes and experiences. And they incluzu gehen und die „Hubschrauberperspektive“gen mit Prozessarchitekturen. Das betrifft diede the spatial, temporal, contextual, social räumlichen, die zeitlichen, die inhaltlichen, die einzunehmen. Das alles setzt Selbstreflexionvoraus.sozialen K: and the symbolic – i.e. also always theemotional – dimensions that we use to shapesuch processes.H: The notion that a good process begins withquestions, dates all the way back to Socrates.In his dialogs, he explained that this leads toa “successful life”. This notion was picked upagain during the Enlightenment. The “dignity ofthe individual” is a prerequisite for a differentiated world view, for differentiated perspectives.This lies at the core of education processes.K: Many people find that unsettling. Acceptingdifferent opinions, not finding clear answers,not having a definite way out, making decisionsautonomously – all that is often too much.H: Yes, process know-how requires openness,the ability to endure uncertainty, to look at thecontext, to move to the meta-level and adopt the“helicopter perspective”. All of that demandsself-reflection.

KÖNIGSWIESER & NETWORKK: Das lernt man in der systemischen Gruppendynamik.H: Ja. Da lernt man wahrzunehmen, was Unterschiede bewirken. Man lernt, anders mit Konflikten umzugehen, sich selbst zu reflektieren,die eigenen Muster zu erkennen. Reife Gruppenkönnen das und schaffen es dann auch, die „kollektive Intelligenz“ zu heben, ohne HierarchieThemenstellungen einem Bearbeitungsprozesszu unterziehen und somit gemeinsam bessereLösungen zu finden.K: You learn that in systemic group dynamics.H: Yes, it teaches us to recognize the effect ofdifferences. We learn to deal with conflicts differently, to reflect, to recognize our own behavior patterns. Mature groups can do that. Andin doing so, they manage to raise the “collective intelligence”, work on the content withouthierarchies and, thus, find better solutionstogether.K: We’ve outlined the historical background andtried – using the necessary skills and abilitiesK: Wir haben jetzt den historischen Hintergrund as examples – to explain why systemic processbeleuchtet und versucht, anhand der dafür erknow-how is something that we urgently need,forderlichen Fähigkeiten zu beschreiben, warum but can’t attain without effort and exertion. SoProzess-Know-how zwar dringend nötig, aberhow do we go about acquiring this knowledgenicht ohne Anstrengung und Bemühen zu erlan- and prowess? How do we develop the abilitiesgen ist. Wie schafft man es nun, diesbezüglichthat will help us and learn promising techkonkretes Wissen und Können zu erwerben, die niques?hilfreichen Fähigkeiten zu forcieren und ErfolgH: To do that, we often bring in specialists,versprechende Techniken zu erlernen?especially consultants, or do an appropriateH: Dafür holt man sich dann oft Spezialisten, be- training course.sondere Berater, oder man macht eine entsprechende Ausbildung.K: Thank you for your time.K: Danke für deine Zeit.Alpen-Adria-Universtität KlagenfurtUniv.-Prof. Dr. Peter Heintel hat einen Lehrstuhlfür Philosophie und Gruppendynamik an der Fakultät für interdisziplinäre Forschung und Fortbildung (IFF) in Klagenfurt.Univ.-Prof. Dr. Peter Heintel is Professor for Philosophy and Group Dynamics in the Faculty forInterdisciplinary Research and Further Education(IFF) in Klagenfurt.

KÖNIGSWIESER & NETWORKEinen offenen Dialog ermöglichenFacilitate an open dialogueMein Verständnis von Prozess-Management ist es, als „Moderator“ vonChange-Prozessen Plattformen zurVerfügung zu stellen und diese so zugestalten, dass ein offener Dialog undAustausch möglich ist, im Zuge dessen alle Beteiligtengehört werden können. Die somit erzeugte Atmosphäre ermöglicht es, die verschiedenen Perspektiven allerStakeholder sichtbar zu machen, Chancen sowie Ängsteund Sorgen zu besprechen.Die Vorgehensweise eröffnet die Möglichkeit, dass sichMitarbeiter und Stakeholder dahin gehend entwickeln,dass sie gemeinsam in der Lage sind, Veränderung –abgesehen von solchen struktureller Art (harten Fakten)– mitzutragen.Wenn es uns als Beratern gelingt, Veränderungsprozesse in diesem Sinne zu begleiten und auf kreative WeiseWorkshops zu designen, die einen offenen Dialog inUnternehmen ermöglichen, so sehe ich darin den wertvollsten Beitrag meiner Arbeit. Susanna Ulrich, Netzwerkpartnerin Königswieser & NetworkWhen it comes to systemic processmanagement, I see and understandmy role as “moderator” of changeprocesses to lie in making appropriate instruments and platformsavailable and designing these in a way that facilitatesan open dialog and exchange in which all those who areaffected and involved can be heard. The atmospherethat is thus achieved reveals the different perspectivesof all stakeholders and allows people to talk not onlyabout the opportunities but also about their fears andworries.This approach gives employees and stakeholders theopportunity to develop in a way that enables them toembrace and work together to carry change – with theexception of structural change (hard facts).If we succeed as consultants in facilitating and moderating change processes with this in mind and in designing creative workshops which facilitate open dialog inorganizations, I see this as the most valuable contribution we make with our work.

KÖNIGSWIESER & NETWORKEin integrativer AnsatzAn IntegrativeApproachDer „klassische“ Fachberaterassoziiert mit Prozessberatunghäufig die Modellierung oderOptimierung von Geschäftsprozessen. Ursprünglich aus dieserRichtung kommend, weiß ich heute, dass esvielmehr um die Art und Weise geht, wie manMenschen in Systemen dabei unterstützt zukommunizieren, zu integrieren, zu entscheiden. Als Komplementärberater denke ich bei derBearbeitung fachlicher Problemstellungen, dieoft mit großen Veränderungen verbunden sind,die Kommunikationsprozesse im Klienten-Berater-System immer mit. Kommunikation ist derStrom, der zwischen den Menschen im Systemfließt. Kommunikation schafft die Verbindung,die es mir ermöglicht, mit dem Klienten-Systemzu interagieren.The “classical” business consultantfrequently associates by systemicprocess consulting the modelingand optimization of business processes. Originally that was alsomy understanding but today I know that it isfar more about the way and manner in whichit supports people in systems in communicating, in integrating and in making decisions. Asa complementary consultant, I always considerthe communication processes in the client-consultant system when I am working on businessproblems (which often go hand-in-hand withmajor changes). Communication is the currentthat flows between the people in a system. Communication creates the link that allows me tointeract with the client system.

KÖNIGSWIESER & NETWORKEin Beispiel: Ich begleite die Reorganisation eines Bereichs. Bereits früh in der Diagnosephase spreche ichmit „Gruppendelegierten“ und internen Experten, holeunterschiedliche Meinungsbilder ein und organisiereWorkshops, um in gemeinsamer Reflexion die verschiedenen Innenperspektiven mit meiner Außenperspektive alsBerater zu vergleichen, wobei ich immer wieder Reviewschleifen einziehe. Die Verknüpfung von „Zahlen, Daten,Fakten“ aus der Analyse mit den Erkenntnissen aus Interviews und Workshops schafft die Basis dafür, gemeinsameStrukturalternativen zu erarbeiten. In allen Phasen vonAnalyse und Redesign der Organisation ist Prozess-Knowhow eine vitale Voraussetzung dafür, das Organisationsprojekt durchführen und eine erfolgreiche Implementierung sicherstellen zu können.Das ist ein integrativer Ansatz. Diesen bewusst und souverän zu verfolgen und in die eigene Beraterpraxis umzusetzen lernt man nur in Spezialqualifizierungen.Let me give you an example. When I am working on the reorganization of a business unit, I already begin talking to the“representatives of the individual groups” and the internalexperts at an early stage in the diagnosis phase. I get variousopinion-makers involved and organize workshops in which wereflect collectively on the different internal perspectives andcompare these with my external perspective as a consultant.I also always include review loops in this process. The linkingof “data, facts and figures” from the analysis with the insightsfrom interviews and workshops establishes the basis for thecollective development of alternative structures. Systemicprocess know-how is vital in all phases of the analysis andredesign of the organization to carrying out and ensuring thesuccessful implementation of a reorganization project.That is an integrative approach. And you only learn to consciously adopt such an approach with confidence in your ownconsulting praxis through special training and qualificationprograms.Alexander Jonas ist Abteilungsdirektor undSenior Managementberater, Internes Consulting,KfW BankengruppeAlexander Jonas is Senior Management Advisor at InternalConsulting KfW Group

KÖNIGSWIESER & NETWORKEine Frage der HaltungA Question of Attitude?A!Als Kommunikationsagentur stehen wir in einem sich ständigverändernden Umfeld immerkomplexeren Aufgabenstellungengegenüber. Gleichzeitig wird auchder Kunde immer anspruchsvoller. Um erfolgreich zu sein, genügt es deshalb heute nichtmehr, kompetente Kommunikationsexpertin zusein, also das WAS zu beherrschen, vielmehr istes notwendig, auch zu wissen, wie man Prozesse, also das WIE, zielführend und anschlussfähig gestalten kann.s a communication agency, weare constantly faced with increasingly complex tasks in anever-changing environment. Atthe same time, customers inthe modern world of business are becomingincreasingly demanding. To be successful, ittherefore no longer suffices to be a competentcommunication expert, i.e. to master the WHAT.You also have to know how to shape the processes, i.e. the HOW, in an expedient, connective and integrative manner.Ein Beispiel: Eine Kundin aus dem Finanzdienstleistungsbereich fragt an, ob wir das Unternehmen rund um das bevorstehende große Jubiläum begleiten würden. Nach der Auftragsklärungsagen wir zu. Dabei legen wir Wert darauf, dieKundin von Beginn an in den Prozess der Strategieentwicklung und Konzeption mit einzubeziehen, also involvieren wir das eingesetzte Strategieteam bereits in die Systemdiagnose.An example: A client from the financial servicessector contacted us to ask for our support withthe company’s upcoming anniversary celebrations. After clarifying the brief, we agreed.But in doing so, we insisted that the client beincluded in the strategy development and concept process right from the start, i.e. we already involved the strategy team in the systemdiagnosis.

KÖNIGSWIESER & NETWORKSpäter entwickelt das Team mit uns gemeinsamdas Zukunftsbild, setzt die Ziele fest, definiertdie Rahmenbedingungen und erarbeitet dieMaßnahmen, bevor es dann in die eigentlicheUmsetzung geht. Die intensive Einbindung derBeteiligten bewirkt ein neues Verständnis fürdie Chancen, die das Jubiläum nachhaltig in sichträgt. Statt sich selbst zu feiern, macht sich dasUnternehmen auf den Weg zum Dialog mit allenrelevanten Stakeholdern. Das Jubiläum wirdzum wichtigen Hebel, zum kraftvollen Kulturprojekt auf dem Weg zur Vision. Die eigentlicheFeier ist dann nur noch einer der Höhepunkte ineinem Entwicklungsprozess, der das gesamteUnternehmen vorwärts trägt.Later, the team worked with us to develop thevision, set the goals, define the parametersand develop the necessary measures beforegetting down to the actual work of organizingthe celebration. The intensive involvement ofthe team brought about a new understandingof the long-term opportunities that the anniversary offered. Instead of celebrating itself,the company launched a dialog with all relevant stakeholders. The anniversary became animportant lever, a powerful cultural project onthe path to its vision. The actual celebrationitself was then just one of the highlights in adevelopment process that carried the company forward.Gefragt nach dem Erfolgsrezept, ist für michganz klar: Von zentraler Bedeutung ist nebenFachwissen und dem Know-how bezüglich entsprechender Architekturen, Designs und Toolsdie eigene Haltung.When I’m asked about my recipe for success,my answer is clear: alongside expertise, knowhow and knowledge of appropriate architectures, designs and tools, what really mattersis your attitude. Gabi Badertscher, Managing Partner/Leiterin St.Gallen, YJOO Communications AG

KÖNIGSWIESER & NETWORKEin unkonventioneller WegAn unconventional pathFür mich bedeutet Prozess-Knowhow zu wissen, wie man Menschendazu bewegt, ein Ziel zu verfolgen– also die Schritte zu kennen, dieman setzen muss, um die Menschen mitzunehmen.Ein Beispiel: In meiner Rolle als General Manager Government Affairs geht es darum, Regierungen für uns kooperativ zu stimmen. MeineVorgänger hatten bislang ausschließlich mitden Regierungen direkt gesprochen. Als ichzum ersten Mal vorschlug, uns auch mit Vertretern von Organisationen zusammenzusetzen,die ihrerseits Einfluss auf Regierungen habenund oft gegensätzliche Interessen vertreten,erklärte man mich für verrückt!For me, systemic process knowhow means knowing how toencourage and move people tofollow a goal. You have to knowthe steps that need to be takento make them do so. Let me give you an example. My role as General Manager GovernmentAffairs is all about gaining the cooperationof governments. My predecessors had onlytalked directly to governments. When I firstproposed that we also sit down with representatives of organizations which have aninfluence on governments – and also oftenrepresent conflicting interests – people toldme I was mad!Francesco Mereu, General Manager, Toyota Motor Asia Pacific PTE LTD

KÖNIGSWIESER & NETWORKIch habe mich davon nicht beirren lassen,sondern habe viel Zeit investiert, um zuerst dieNotwendigkeit und die Vision zu erklären. Ineinem zweiten Schritt haben wir dann gemeinsam den zu gehenden Weg beschlossen unddie entsprechende Vorgehensweise entwickelt.Wir haben nach zwei Jahren sogar mit NPOsoffene Dialoge geführt und kooperiert, ja sogarProjekte finanziert!Ich bin stolz auf den Erfolg. Ohne ProzessKnow-how wäre ich diesen unkonventionellenWeg nicht gegangen.But I didn’t let myself be deterred and insteadinvested much time and effort in explainingthe necessity of doing so and the vision behind it. In a second step, we together agreedthe path to be taken and developed our corresponding approach.Two years later, we were already in open dialogue and cooperation with NPOs and evenfinancing projects!I am proud of this success. Without systemicprocess know-how, I would not have followedthis unconventional path.Verkehrssituation/traffic situation, Jakarta

KÖNIGSWIESER & NETWORKInterviewRadiointerview auf Ö1Roswita Königswieser im Gespräch mitJohann Kneihs, zu finden unter:http://www.koenigswieser.net/de/home/Radio interview on Ö1Roswita Königswieser in Dialog withJohann Kneihs, accessible at:http://www.koenigswieser.net/de/home/Roswita Königswieser spricht über den Unterschied des systemisch-komplementären Ansatzes zu anderen Beratungsansätzen.Roswita Königswieser talks about the difference between the systemic-complementaryapproach and other consulting approaches.Kulturhaus Wien, Ö1-Redaktion „Diagonal“Kulturhaus Wien, Ö1“Diagonal“-Editorial-Desk

KÖNIGSWIESER & NETWORKToolFaustregeln für die Designprozessschritte –z. B. für WorkshopsRules of Thumb for the Steps in the Design Process,e.g. for WorkshopsÜblicherweise ist der Prozess kreativer, wenn erin Gruppen stattfindet. Die folgenden Schrittehaben sich als Faustregeln bewährt.In general, the design process is more creativeif it is carried out in groups. The following stepshave proven to be useful rules of thumb.1. Schritt: Informationen sammeln undHypothesen bilden. Wovon gehen wir aus?2. Schritt: Stoßrichtung festlegen.Wohin wollen wir zielen?3. Schritt: Sammeln möglicher Module,Ideen generieren.Welche Designelemente kommen infrage?4. Schritt: Planungsprozess/Grobdesign.Wie soll die Dramaturgie (der Spannungs bogen) aufgebaut sein?5. Schritt: Feindesign der ersten Phase(Optionen für die folgenden Zeiteinheiten).Wer macht was wann?Wie viel Zeit ist dafür vorzusehen?Step 1: Gather information and build hypotheses. What is our starting point?Step 2: Set the direction. What is our goal?Step 3: Collect possible modules, generate ideas. Which design elements are worth consid

Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I 06/2016 . Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. . Heidelberg, 8. Auflage 2015. Literature*). Our training courses and seminars provide participants with the