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LösungsorientierteGesprächsführungHandoutDSA Wolfgang Zeyringer, MASGraz, August 2010

Supervision – Coaching – agen des lösungsorientierten Ansatzes . 31.12.Entwicklung des Ansatzes. 31.1.1Systemische Wurzeln. 31.1.2Lösungsorientierte Kurztherapie . 41.2Grundannahmen . 71.3Profil lösungsorientierter BeraterInnen . 11Lösungsorientierte Gesprächsführung. 142.1Idealtypischer Ablauf lösungsorientierter Gespräche . 142.2Synchronisation. 162.2.12.3Lösungsvision. 192.3.1Lösungsvision als Zieldefinition. 192.3.2Lösungsvision als Lösungswegbereiter. 202.3.3Die Wunderfrage . 212.3.4Skalen . 232.3.5Refraiming. 252.3.6Fragen nach Ausnahmen . 262.3.7Weitere Anregungen . 272.4Lösungsverschreibung . 282.4.1Unterbrechung . 282.4.2Anerkennung. 292.4.3Lösungsorientiertes Experiment. 292.53.Vom Umgang mit Besuchern, Klagenden und Leidenden. 17Lösungsevaluation . 30Weiterführende Literatur. 332

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.com1Grundlagen des lösungsorientierten Ansatzes1.1Entwicklung des Ansatzes1.1.1 Systemische WurzelnWesentliche Quellen für den lösungsorientierten Ansatz bildeten die Systemtheorieund die systemische Familientherapie, die ab den siebziger Jahren von vielenProfessionistInnen in Beratung, Therapie und Supervision theoretisch wie praktischübernommen wurden. Nicht mehr die einzelne Person als „Problemträger“ stand imMittelpunkt, sondern vielmehr der Gesamtkontext, in dem eine Person lebt und indem sich eine Person mit einer Vielzahl an unterschiedlichen psychosozialenBedingungen und Interaktions- bzw. Kommunikationsmustern konfrontiert ndieZirkularität,derKonstruktivismus und die Kybernetik . (Bamberger, 1999, S. 7).Zirkularität wurde von Paul Watzlawick anhand einer Metapher sehr einfach erklärt:Eine Frau schimpft mit ihrem Mann, dass er zuviel trinkt, und der Mann trinkt, daseine Frau mit ihm schimpft. Jede Verhaltensweise einer einzelnen Person ist immerdurch die Verhaltensweisen von anderen (mit-)bedingt und bedingt diese gleichzeitigselbst. Ein Problem ist also nicht einfach die Auswirkung einer bestimmten Ursache,sondern das Ergebnis des Zusammentreffens vieler Beteiligter und vielerunterschiedlicher Umstände. Im lösungsorientierten Ansatz wurde aus dieserAnnahme, dass Menschen sich gegenseitig in ihrem Verhalten beeinflussen,abgeleitet, dass Menschen sich eher und besser in einem Umfeld entwickeln können,dass ihre Fähigkeiten und Ressourcen fördert.Diese Theorie der Zirkularität des Verhaltens hatte auch einen Einfluss auf die Sichtvon „Realität“ im beraterischen bzw. therapeutischen Kontext. Ernst von Glasersfeldführte in seinem Werk „Radikaler Konstruktivismus“ ausführlich aus, dass jedesIndividuum sich aufgrund der subjektiv erlebten Erfahrungen sein eigenes Bild vonWirklichkeit macht. Diese Wirklichkeitskonstruktionen beeinflussen wiederum ensweisenvonMenschen, wobei insbesondere solche Wahrnehmungen subjektiv für wahr gehaltenwerden, die dem eigenen Leben einen positiven Sinn geben und für das eigeneWohlbefinden und die Existenzsicherung in Interaktion mit anderen nützlich und3

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comdienlich sind (Glasersfeld, 1997, S. 187). Im Kontext von Beratung und Therapiebedeutete dies, dass es keine ExpertInnen geben kann, die wissen, was wirklich,richtig und wahr ist. Berater und Beraterinnen bzw. Therapeuten und Therapeutinnenbeschränken sich darauf, etwas Konstruiertes immer wieder umzukonstruieren („Waswäre, wenn ?“). Der Kunde oder die Kundin hingegen beurteilt am besten, welcheKonstruktionen für sein oder ihr Leben nützlich sind und welche nicht („Der Kunde istkundig.“).Im ursprünglichen Modell der Kybernetik ging es um die Beschreibung undErklärung der Dynamik eines Systems (z.B. das einer Familie) durch außen stehendeBeobachterInnen, die dieses System objektiv analysieren und in Folge Strategien zurBeeinflussung bzw. Veränderung dieses Systems entwickeln. Heinz von Foerstererweiterte dieses Modell zu einer Kybernetik zweiter Ordnung. Er ging davon aus,dass vermeintlich objektive BeobachterInnen Teil des Systems sind und somit nichtnur als BeobachterInnen, sondern immer auch als InteraktionspartnerInnen agierenund bewusst und unbewusst bestimmte Interaktionsmuster mehr oder wenigerfördern. Dies würde wiederum weitere BeobachterInnen auf einer höheren Ebeneerfordern, die den Interaktionsprozess zwischen Kunde/Kundin und BeobachterInbeobachtet. Ähnlich wie beim Modell des Konstruktivismus bedeutete dies für dieBeratung, dass es keine Objektivität und damit keine absolute Wahrheit geben kann.Als Berater und Beraterin kann ich nicht wissen, was für die Kundin oder den Kundendas „Wirkliche“ und „Richtige“ ist.1.1.2 Lösungsorientierte KurztherapieIm Zusammenhang mit der zunehmenden Verbreitung der Systemtheorie fand auchdas Konzept einer Kurztherapie in den siebziger Jahren immer mehr Anklang. ImVergleich mit anderen Therapieansätzen wurde bei den unterschiedlichen Konzeptender Kurztherapie die Behandlung begrenzt. Zum einen wurde der bisher imVordergrund gestandene Fokus auf Probleme, Schwierigkeiten, Störungen etc. eRessourcenundKompetenzen und Möglichkeiten der aktiven Nutzung gerichtet. Zum anderenwurden im Rahmen von Kurztherapien nur Impulse und Anregungen gegeben,während die wesentlichen Veränderungen im Alltag der Klienten und Klientinnen4

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comgeschehen sollten. Dies hatte auf praktischer Ebene Auswirkungen auf die zeitlicheDimension einer Therapiesitzung (Bamberger, 1999, S. 10 f.).Als geistiger Vater der Kurztherapie gilt Milton Erickson, der bereits in den fünfzigerJahren entsprechende Ideen in Form von Publikationen veröffentlicht hatte und derdurch seine unkonventionellen und verblüffenden Vorgehensweisen im Rahmenseiner Therapiesitzungen bekannt geworden war. Ein erstes frühes Beispiel fürpositive Umdeutung (Refraiming) stellte z.B. die Behandlung eines Mannes dar, dernur durch ein Eisenrohr urinieren konnte. Erickson regte den Mann an, ein längeresRohr aus Bambus zu benutzen, in der Annahme, dass der Klient später auch in derLage wäre ein kürzeres Rohr zu benutzen. Drei Monate später hatte der Mannsukzessive das Rohr soweit verkürzt, dass er nur noch seinen Penis in den Händenhielt (de Shazer, 1992, S. 61f.). Weiter entwickelt wurden die Ideen von Erickson zumeinen in der Mailänder Schule rund um Mara Selvini-Plazzoli, Luigi Boscolo,Gianfranco Cecchin und Guiliana Prata und zum anderen im Mental Research Institut(MRI) in Palo Alto, Kalifornien (Weakland, Fisch, Watzlawick, Bodin u.a.).Für beide oben genannten Schulen stand die systemische Frage „Was hält dasProblem aufrecht?“ im Mittelpunkt. Die Mailänder Familientherapeuten und therapeutinnen gingen davon aus, dass das jeweilige Problem von einer bestimmtenRegel der Familie aufrechterhalten werde und konzentrierten sich auf Interventionen,die maßgeschneidert zum jeweiligen Problemfall das Familiensystem irritieren und inFolge zu förderlichen Prozessen der Neuorganisation anregen sollten. Am MRI inPalo Alto war man hingegen der Auffassung, dass das Problem von denLösungsversuchen der Klienten und Klientinnen aufrechterhalten wird (Gaiswinkler &Roessler, 2004, S. 3 und Bamberger, 1999, S. 11).Beide Schulen verband die genaue Exploration von Problemen um das Wesen einesProblems bzw. das Muster des Aufrechterhaltens genau zu analysieren. Die Gefahrdieses „Problemlösungsmodells“ bestand darin, Klienten und Klientinnen zupathologisieren und Probleme zu verstärken bzw. neue zu kreieren. Derlösungsorientierte Ansatz ging hier einen Schritt weiter und stellte die Ressourcenund Stärken der Klienten und Klientinnen in den Mittelpunkt. Steve de Shazer undseine Frau, Insoo Kim Berg, zählen zu den BegründerInnen des Ansatzes.5

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comAls Geburtsstunde gilt dabei ein Schlüsselerlebnis von Steve de Shazer, bei dem einerVielzahlunterschiedlichster Problemstellungen konfrontierte (Bamberger, 1999, S. 12).Angesichts dieser für den Berater erdrückenden Problemlast stellte de Shazer dieFrage, was in diesem „todkranken“ Familiensystem überhaupt noch funktioniere. Zuseiner Überraschung nahm die Familie diese Fragestellung durchaus ernsthaft aufund ließ sich sehr gewissenhaft auf die Aufgabenstellung ein, ihre Beobachtungendazu in den folgenden Wochen festzuhalten. Beim zweiten Beratungstermin erschiendie Familie wie ausgewechselt und lieferte eine Vielzahl von positiven Berichten. neinzelnenFamilienmitgliedern Komplimente zu spenden und sie zu ermutigen, die von ihnenbenannten positiven Verhaltensweisen künftig noch stärker ins Familienlebeneinzubeziehen.Im später gegründeten Brief Family Therapy Center (BFTC) (Kurzzeit-FamilienTherapie-Zentrum) in Milwaukee, Wisconsin (USA), führten de Shazer, Kim Berg eVielzahlvonKlientengesprächen, die sie außerdem mit Video protokollierten und genauanalysierten. Viele Erkenntnisse gewannen sie aus Versuch und Irrtum, ausgemeinsamen Beobachtungen und dem Austausch untereinander. Dabei wurden siein ihrer Wahrnehmung bestätigt, dass jede Klientin und jeder Klient seine bzw. ihreeigene Wirklichkeit konstruiert und nach den Schlüssen lebt, die sie oder er darauszieht (Baeschlin/Baeschlin, 2001, S. 16).Sehr unvoreingenommen haben de Shazer und Kim Berg sich selbst beobachtet,was sie taten und was für die Klienten und Klientinnen nützlich war. erraschendundunkonventionell und standen oft im Gegensatz zu dem Denken der bestehendenTherapieschulen. Gewisse Erfahrungen verdichteten sich, und daraus entstanden diezum Teil provozierend wirkenden Leitsätze und Annahmen des lösungsorientiertenModells.Als Berater und Beraterin sollte man sich ihrer Meinung nach von Beginn an auf dieLösung und nicht auf das Problem konzentrieren, da dadurch am sichersten undschnellsten eine Lösung des Problems erreicht wird. Diese Grundüberzeugung6

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comwurde in Folge auch als „Milwaukee-Axiom“ bezeichnet (Bamberger, 1999, S. 11f.).Ausgehend von ihren Erfahrungswerten in der therapeutischenArbeit undbeeinflusst durch Milton Erickson und durch die vorhin genannten Gruppen(Mailänder Schule bzw. MRI in Kalifornien) entwickelten de Shazer und seine Fraudie „lösungsorientierte Kurztherapie“, die de Shazer 1975 erstmals als „Brief-Therapy– Two s Company“ publizierte.Im Vergleich mit anderen Beratungs- und Therapieansätzen ist der lösungsorientierteAnsatz keine grundlegende oder übergreifende Theorie, sondern er entwickelte sichvielmehr aus konkreten Erfahrungswerten in der Arbeit mit Klienten und Klientinnen.De Shazer selbst orientierte sich an Wittgensteins Ratschlag auf alle Theorie zuverzichten und stattdessen die Unbestimmtheit verbal zu formulieren (de Shazer,1996, S. 49). Er betonte die Vielfalt therapeutischer Situationen, der daran beteiligtenPersonen und der dort behandelten Probleme und Lösungen und verwehrte sich ausdiesem Grund gegen einen großen Theorieentwurf (de Shazer, 1992, S. 19). Diesmag ein Mitgrund gewesen sein, dass er erst relativ spät die Erfahrungswerte derArbeit im BFTC in Publikationen zusammenfasste. Veröffentlichungen wie „Wege dererfolgreichen Kurztherapie“ (1989) und „Der Dreh“ (1989) führten zu breiterResonanz in der öffentlichen Diskussion und ermöglichten den Durchbruch deslösungsorientierten Ansatzes in den folgenden Jahren.1.2GrundannahmenIm Gegensatz zur Mailänder Schule und zum MRI in Palo Alto löste sich derlösungsorientierte Ansatz von den in der Therapie gängigen Fragen „WelcheUrsachen gibt es für das Problem?“ bzw. „Was hält das Problem aufrecht?“ undstellte die neue Frage „Wie konstruieren wir Lösungen?“ in den Mittelpunkt, diebis heute quasi als Maxime für lösungsorientiertes Denken und Handeln gilt und sichin Aussagen wie „Man muss das Problem nicht kennen, um es zu lösen“ oder „DieLösung hat mit dem Problem nicht unbedingt etwas zu tun“ widerspiegelt (de Shazer,1992, S. 12). De Shazer stellte in seiner Arbeit fest, dass „der Prozess der Lösungsich von Fall zu Fall stärker ähnelt als die Probleme, denen die Intervention jeweils7

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comgilt“ (de Shazer, 1989, S. 12). Seine lösungsorientierten Interventionen verglich er miteinem Dietrich, der quasi als Lösungsschlüssel bei unterschiedlichen Schlössern(Problemen) passen kann.Lösungsorientiertes Arbeiten versteht sich nicht als „Beseitigen“ oder „Reparieren“von Problemen und Defiziten, sondern steht vielmehr für Kompetenzerweiterung undEntfaltung. Die Erfahrungen, dass durch ausführliche Problemdiagnosen Problemevon Klienten und Klientinnen oft stabilisiert statt gelöst wurden und Probleme undLösungen voneinander unabhängig sind, legten den Schluss nahe auf ausführlicheAnalysen von Problemen zu verzichten und sich statt dessen auf mögliche Lösungenzu konzentrieren und die analytische Rückblende durch einen zuversichtlichstimmenden Blick in die Zukunft zu ersetzen (Bamberger, 1999, S. 21). Ist einesolche „Vision“ erst einmal konstruiert, „dann entwickeln Klienten und Klientinnenhäufig spontane Formen der Lösung ihrer Schwierigkeiten“ (de Shazer, 1989, S.13). De Shazer orientierte sich in diesem Zusammenhang an der sog. „KristallkugelTechnik“, die von Milton Erickson bereits in den 50er Jahren begründet worden warund bei der der Klient oder die Klientin in eine „gelungene“ Zukunft hineinprojiziertwird, in der die beklagte Situation nicht mehr besteht.Aufbauend auf die Grundannahmen der Systemtheorie geht der lösungsorientierteAnsatz davon aus, dass es Lösungen gibt (und zwar mehr als eine) und diese nichtvom Berater oder von der Beraterin definiert, sondern in einem gemeinsamenProzess zwischen Kunde oder Kundin und Berater bzw. Beraterin konstruiert werden.Diese kooperative Beziehung unterscheidet sich von anderen therapeutischenSchulen, bei denen vom „Widerstand“ zwischen dem Therapeuten oder derTherapeutin und dem Klienten oder der Klientin ausgegangen wird. Ebenso beachtetder lösungsorientierte Ansatz relativ wenig die Details eines Problems, sondernkonzentriert sich auf die Frage, woran der Klient oder die Klientin merken wird, dasssein oder ihr Problem gelöst ist (de Shazer, 1989, S. 14). Das Ziel deslösungsorientierten Arbeitens ist daher nicht die Lösung als solche, sondern dieLösungsorientierung an sich.Walter und Peller, die zeitweilig Mitglieder der Milwaukee-Gruppe rund um Steve deShazer waren, fassten Erfahrungswerte der lösungsorientierten Kurztherapiezusammen und formulierten diese in Form von Annahmen:8

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.com1. Eine Ausrichtung auf das Positive, auf die Lösung und auf die Zukunfterleichtert eine Veränderung in die gewünschte Richtung. Deshalb soll mansich auf lösungs-orientiertes Sprechen konzentrieren und nicht aufproblem-orientiertes.2. Ausnahmen zu jedem Problem können von Therapeut/in und Klient/inerschaffen und zur Konstruktion von Lösungen benutzt werden.3. Änderung tritt immer auf.4. Kleine Veränderungen führen zu größeren Veränderungen.5. Klient/innen sind immer kooperativ. Sie zeigen uns ihre Überzeugung, wieÄnderung eintreten kann. Wenn wir ihr Denken und Handeln zutreffendverstehen, ist Kooperieren unvermeidlich.6. Menschen haben alles, was sie brauchen, um ihre Probleme zu lösen.7. Bedeutung und Erfahrung sind interaktional konstruiert.8. Handlungen und Beschreibungen sind zirkulär.9. Die Bedeutung einer Botschaft ist die Antwort, die Sie erhalten.10. Therapie ist ein ziel- oder lösungs-orientiertes Vorhaben – mit der KlientInals ExpertIn.11. Jede Änderung, wie KlientInnen ein Ziel (eine Lösung) beschreibenund/oder was sie tun, beeinflusst zukünftige Interaktionen zwischen allenBeteiligten.12. DieMitglieder einer Behandlungsgruppe sinddiejenigen, dieeingemeinsames Ziel teilen und den Wunsch ausdrücken, etwas zu tun, damites eintritt. (Walter/Peller, 1994, S. 54)Insoo Kim Berg hat zusätzlich zu diesen Annahmen drei Leitsätze entwickelt, die eineOrientierung bei der Suche nach Lösungen geben sollen:1. Repariere nicht, was nicht kaputt ist!9

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comIm Sinne des Empowerment respektiert der lösungsorientierte Ansatz die ofteigenwilligen Lebensentwürfe von Menschen und unterstützt diese dabei,eigene Ziele zu verfolgen und die eigenen Stärken zu erweitern.2. Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon!Bei allen Lebensbiographien von Menschen findet man Lösungen und ersteSchritte Richtung ihrer Ziele. Oft erscheinen Personen in der Beratung dieseMomente unbedeutend und vernachlässigbar. Der lösungsorientierte Ansatzsucht gezielt nach diesen Ausnahmen, in denen das Problem abwesend oderschwächer ist, und versucht diese zu verstärken.3. Wenn etwas nicht funktioniert, wiederhole es nicht. Mach etwas anderes!Im Gegensatz zu kulturell verankerten Botschaften, dass nicht gemeisterteAnforderungen durch immer wieder verstärkte Anstrengungen irgendwannangeblich gelöst werden sollen, rät der lösungsorientierte Ansatz dazu keineEnergie dort zu investieren, was nicht gelingt. „Probiere einfach etwas Neues!“lautet seine Devise, die sich sowohl auf Lösungsversuche von Kunden undKundinnen als auch auf das beraterische bzw. therapeutische Handeln bezieht(Schmitz, 2002, S. 21 und Gaiswinkler & Roessler, 2004, S. 4f.).Diese Annahmen und Leitsätze finden dort ihren Widerhall, wie Gespräche vonBeratern und Beraterinnen geführt werden. Der lösungsorientierte Ansatz ist nichteinfach eine Methode wie z.B. das NLP, die universell in verschiedenen Situationeneingesetzt werden kann, sondern vor allem eine Grundhaltung, die sich durch tinspraktischeTun,ausdrückt.Gesprächsstrategien wie z.B. die Wunderfrage, Skalierungen, Fragen nachAusnahmen, Würdigung des bereits Erreichten oder Unterbrechungen ermöglichenes sich eng am System des Kunden bzw. der Kundin zu orientieren undVeränderungen in die von Kunden und Kundinnen gewünschte Richtung zuunterstützen (Gaiswinkler & Roessler, 2004, S. 5f.).Steve de Shazer hat die Strategie lösungsorientierter Gesprächsführung in sehreinfachen Worten wie folgt definiert:10

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comWas will der Klient? (Dynamik, Ziel)Was kann der Klient tun? (Ressourcen)Was ist der nächste Schritt? (Handeln) (Baeschlin & Baeschlin, 2001, S. 25)1.3Profil lösungsorientierter Berater/innenLösungsorientiertes Denken und Handeln als Konzept leitet sich aus einer Vielfaltvon Überzeugungen, Grundhaltungen, ethischen Richtlinien und Glaubenssätzen ab.Günter Bamberger skizzierte in diesem Zusammenhang sieben Merkmale, die fürlösungsorientierte Berater und Beraterinnen kennzeichnend sind (Bamberger, 1999,S. 22ff.):1. Entwicklung von Möglichkeiten2. Aktivierung von Ressourcen3. Ermutigung für den ersten Schritt4. Bewunderung von Autonomie5. Supervision für die Interaktion mit der Außenwelt6. Förderung von Normalität7. Unterstützung von SelbstwirksamkeitEntwicklung von MöglichkeitenLösungsorientierte Beratung sollte den Blick auf alternative Handlungsoptionenöffnen, indem sie Menschen ein erweitertes Bild der jeweils aktuellen Situationvermittelt, das wiederum ein Mehr an Möglichkeiten bietet. Auf diese Weise könnenWahlmöglichkeiten geschaffen und Menschen zu Veränderungen bzw. neuenEntscheidungen ermutigt werden. Systemisch betrachtet wird dabei davonausgegangen, dass jeder Mensch bereits alternative Möglichkeiten in sich birgt unddiese nur noch entdeckt werden müssen.11

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comAktivierung von RessourcenAnknüpfend an die vorhergehenden Ausführungen ist es wichtig im Rahmen derBeratung positiv nutzbare Anteile von Personen und deren Umgebung bewusst zumachen. Es wird bewusst danach gefragt, was Menschen tun könnten bzw. was gutfür sie ist und nicht, was falsch läuft. Ressourcen können in der Person selbst liegen(z.B. Fähigkeiten, Talente, Ziele, Erfahrungen ) oder im sozialen Kontext ,Einflüsse ).Ressourcenorientiertes Wahrnehmen, Denken und Handeln stellt eines derwichtigsten Merkmale lösungsorientierter Berater/innen dar.Ermutigung für den ersten ch.EntsprechendderSystemtheorie kann eine kleine Veränderung bei Menschen oft wesentliche Impulsezur Neuorganisation des Systems hervorrufen. Für lösungsorientierte Berater/innenist es weniger erheblich über Probleme genau Bescheid zu wissen. Viel wesentlichererscheint es genau zu wissen, woran Menschen erkennen können, dass ihreProbleme gelöst sind. Mit Hilfe von Neutralität, Neugier und Wertschätzung kann einBoden für Veränderungsprozesse aufbereitet werden. An diesem Punkt kann mansich mit Menschen mit der Frage auseinandersetzen, wie die Lösung erreicht werdenkann und was als erstes konkret zu tun ist.Bewunderung von AutonomieIm beraterischen Prozess entstehen Probleme manchmal dadurch, dass Menschenihre zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht bewusst sind. Ihre Aufmerksamkeitist in diesem Moment auf andere Inhalte und Aspekte ausgerichtet. BeraterischeUnterstützung besteht darin, den Blickwinkel wieder zu erweitern und den Fokus zuverändern. Menschen werden dazu angeregt, mit sich selbst besser in Kontakt zukommen und dem ganzen kreativen Potential der eigenen Person und seinerUmgebung auf die Spur zu kommen.12

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comSupervision für die Interaktion mit der AußenweltDaraus resultiert, dass die Rolle eines lösungsorientierten Beraters oder einerBeraterin nicht die eines Experten oder einer Problemlöserin ist, sondern alsModeratorIn oder KatalysatorIn von Entwicklungs- und Veränderungsprozessenanzusehen ist.Förderung von NormalitätEine Grundhaltung, die für den lösungsorientierten Ansatz kennzeichnend ist, ist,dass Probleme als etwas völlig Normales und als natürlicher Bestandteil desmenschlichen Lebens angesehen werden. Die Tatsache, dass es Lösungen gibt,macht das Leben wieder erträglich. Menschen sind nicht auf Deutungen vonExpertInnen angewiesen, die ihre Problemeinsicht fördern sollen, sondern könnenmit beraterischer Unterstützung Lösungen für ihre „normalen“ Probleme suchen.Unterstützung von SelbstwirksamkeitAls Metaziel des lösungsorientierten Ansatzes ergibt sich daraus, Menschen einenProzess des Lernens zu ermöglichen, in dem sie sich ihrer Möglichkeiten derSelbststeuerung und der Beeinflussung der Umwelt bewusst werden. Auf dieseWeise können sie nicht nur mit aktuellen Fragestellungen, sondern auch mitkünftigen Problemen besser umgehen. Das Bewusstsein von Autonomie undSelbstwirksamkeit führt in weiterer Folge zu einer größeren Selbstachtung. Diesekönnen sie in einer ausgewogenen Balance zwischen ihren Fähigkeiten und ihrenBegrenzungen erleben.Ein Führer ist am besten, wenn man kaum weiß, dass es ihn gibt. Nicht so gut, wennman ihm gehorcht und zujubelt. Am ärgsten, wenn man ihn verachtet. [ ] Doch voneinem guten Führer, der wenig spricht, wenn sein Werk getan ist, sein Ziel erreicht,werden alle sagen: Wir haben es selbst getan. (Lao-Tse, prueche/zitateundsprueche/laotse.php,03.01.2006)13

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.com2.Lösungsorientierte Gesprächsführung2.1Idealtypischer Ablauf lösungsorientierter GesprächeIn Bezug auf die vorhin geschilderten Merkmale lösungsorientierter Berater/innenergeben sich für den kommunikativen Prozess folgende Fragen:1. Wie kann der Zugang zu den Kompetenzen und Ressourcen überhauptgelingen?2. Wie können Potentiale im Sinne einer Problemlösung synergetisch genutztwerden?3. Wie kann das, was dann gelöst sein wird, dauerhaft abgesichert werden?(Bamberger, 1999, S. 30)Ein lösungsorientierter Beratungsprozess kann in vier wesentliche Phasen unterteiltwerden:1. Synchronisation/Problemanalyse2. Lösungsvision und Ressourcenfokussierung3. Lösungsverschreibung4. Lösungsevaluation (Bamberger, 1999, S. 31)In der Phase der Synchronisation werden zwischen Berater bzw. Beraterin undKunde/Kundin die jeweiligen Selbstbilder angenähert und übereingestimmt. DerKunde oder die Kundin wird dort abgeholt, wo er oder sie gerade steht bzw. einProblem hat. In diese Phase fallen z.B. Erstgespräche zum gegenseitigenKennenlernen, Aufnahmeverfahren in Einrichtungen sowie Zielvereinbarungen(Bamberger, 1999, S. 31).In der Phase der Lösungsvision werden hypothetische Lösungen konstruiert unddie problemgelöste Situation (virtuell) genauer angeschaut. Bei diesem Blick nachvorne wird auf den Begriff „Problem“ am besten gleich verzichtet. Durch dieFokussierung auf vorhandene Ressourcen wird eine lösungsorientierte Landkarte der14

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.comKundin bzw. des Kunden entwickelt, indem nach Ausnahmen und weiteremVeränderungspotential gefragt wird.In der Phase der Lösungsverschreibung werden geeignete Interventionenreflektiert und abgewogen und Strategien zur Lösung des Problems gemeinsamkonstruiert.Die Lösungsevaluation bezieht sich auf Folgetermine z.B. im Rahmen vonStandortbestimmungen, bei denen vor allem am Beginn eines Gespräches gefragtwird, was sich in der Zwischenzeit verbessert hat, wie dies gelungen ist und welcheSchritte der Veränderung als nächste folgen werden. Weiters wird daraufeingegangen, ob Änderungen an bisherigen Lösungsvorschlägen notwendig sind.Walter Spiess entwarf einen Leitfaden für ein lösungsorientiertes Beratungsgesprächanhand von Leitfragen und Leitbegriffen, der sich in zehn Regeln aufgliederte:1. Begrüßung2. Erwartungen an das aktuelle Gespräch:Was müsste bis um (vereinbarter Zeitpunkt für das Ende des Gespräches)passiert sein, damit Sie sagen können: „Es hat sich gelohnt!“?3. Beschreibung des Anliegens(Frage-Haltung: Wie erlebt und konstruiert die zu beratende Person ihrProblem? Was hat sie zwecks Problembewältigung versucht? Inwieweitbeschreibt sie Anhaltspunkte dafür, was zumindest ansatzweise geholfenhat?)4. Entwurf einer gewünschten Zukunft:(Wunderfrage: Frage nach der pädagogischen Vision)5. Suche nach aktuellen Momenten der erwünschten ZukunftGibt es aktuelle Momente Ihrer erwünschten Zukunft?6. Abruf letzter wichtiger Informationen7. Individuelle Reflexion8. Würdigung von Stärken, Relativierung von Normen und Umdeutungen9. Anregungen15

Supervision – Coaching – Trainingwww.zeyringer.com10. Gute Wünsche (Spiess, 1998, S. 53)Anzumerken ist, dass diese idealtypischen Modelle nicht als lineare Abfolge in immerderselben Form verstanden, sondern offen und experimentell gehandhabt werdensollten. In der Praxis kann sich z.B. zeigen, dass bereits in der Phase der Explorationdurch bestimmte Interventionen Veränderungen in Gang gesetzt werden können.2.2SynchronisationLösungsorientierte Beratung beginnt im Hier und Jetzt, und es wird zunächst einmalhingenommen, dass etwas so ist, wie es ist. Genau das ist der Anfang von„Synchronisation“, ein respektvolles Aufeinanderzugehen. Die zweite wichtigeRessource des Beraters ist seine Fähigkeit, „Brücken zu bauen“, Brücken desVertrauens, der Wertschätzung, der Ermutigung – und später dann - die Brücke vomHier und Jetzt zu einem Punkt, der in der Zukunft liegt.Streng genommen ist für eine lösungsorientierte Beratung die Problemanalyseentbehrlich. Sie möchte sich nicht lange mit einer oft deprimierenden Rückschau undmit spekulativen Ursachenerklärungen aufhalten, sondern möglichst direkt denLösungsprozess in Gang bringen.In einer lösungsorientierten „Problemanalyse“ geht es daher vielmehr darum, dem problembelasteten Gegenüber das Gefühl zu vermitteln, das man esversteht – und es mit seinen Problemen, seinen Verletzungen, seinenBeeinträchtigungen respektiert; außerdem kann bereits ein wichtiger Unterschied eingeführt werden, nämlichden zwischen Problem und Nicht-Problem und wie immer kann das, was das Gegenüber an Aktivitäten überhaupt zeigt,sei es in der Auseinandersetzung mit dem Problem oder jetzt in derInanspruchnahme einer Beratung, als besonders lobenswert verstärkt werden;16 page

1.1.1 Systemische Wurzeln Wesentliche Quellen für den lösungsorientierten Ansatz bildeten die Systemtheorie und die systemische Familientherapie, die ab den siebziger Jahren von vielen ProfessionistInnen in